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制药企业全面预算管理优化探讨

学术期刊发表网 位置:管理论文 时间:2022-05-21 09:16 (12)

摘要:摘 要:随着集采降低药品价格,促使制药公司打破以往野蛮成长模式,步入全新精细化管理深挖效益的阶段,而制药企业想要实现可持续性发展,就需要推进企业管理改革的进程,获得自身独有

  摘 要:随着集采降低药品价格,促使制药公司打破以往“野蛮”成长模式,步入全新精细化管理深挖效益的阶段,而制药企业想要实现可持续性发展,就需要推进企业管理改革的进程,获得自身独有的竞争优势。全面预算管理旨在利用预算实现年度经营规划与战略发展目标的衔接,在预算过程中对预算进行有效监管,从而实现企业制定的经营目标及竞争目标。基于此,本文从全面预算管理相关理念内容着手,明确制药企业全面预算管理的重要性,深入分析制药企业全面预算管理存在的问题,并提出有效的优化措施。

  关键词:制药企业 全面预算管理

制药企业全面预算管理优化探讨

  在当前我国经济发展持续稳定的局势下,医药作为朝阳行业获得了较大的发展,也迎来诸多挑战,不可避免地出现了一些问题,导致降低企业核心竞争力。如果制药企业无法适应药品集约生产、淘汰落后小企业的趋势,未适时进行全面预算的精细化管理,公司很可能会被淘汰。其中,财务管理中预算管理不当引发的风险是制药企业当前亟需重点关注解决的问题。

  一、制药企业全面预算管理理念阐述

  (一)全面预算管理定义

  全面预算管理是系统化的现代管理手段之一,也是现代企业管理中不可或缺的一项模式。制药企业通过整合企业自身业务、资金、信息及人才,将预算管理理念贯穿于全员、全过程中,将责任具体落实到个人,借助定性指标、定量指标进行指标划分,合理分配企业现有资源,实行全过程监管工作、考核结果,从而便于系统性的引导企业改善各项运营活动,提升实际效率,创造更便捷、高效的方法来推动企业运营发展。

  (二)全面预算管理职能体现

  1.将抽象化中长期战略进行分解、细化,具体落实下去

  由于未来的不确定性以及对公司未来蓝图的美好展望,企业制定的战略规划、发展目标,容易存在“假、大、空”的现象。企业管理层除了需要维持企业日常运营发展以外,还应当掌控企业战略方向,才能有效推动企业发展进步。在这一过程中,通过运用现代管理工具当中有效的全面预算管理手段,将中长期目标在确保方向的前提下转换为短期目标,再将其分配到各部门及工作人员中,确保企业既定目标更加具体化、明确化,从而有利于企业尽快实现战略发展目标。

  2.重新优化整合现有资源,提升整体管理效率

  通过预算执行,企业可以将现有资源进行分配,根据各部门实际需求进行合理协调。现代企业各部门为了追求自身利益,都想占据更多资源,但通过全面预算管理,可以从战略化视角协调各部门利益,从而将工作均纳入统一目标中。

  二、制药企业全面预算管理的问题分析

  (一)全面预算指标与战略目标脱节

  目前,制药企业对预算与战略之间的关系已经明确,但在实操过程中仍旧存在两者相互脱节的问题。其中,部分制药企业由预算管理委员会来制定中长期战略规划,但是年度预算目标的设置缺乏战略导向性,对企业的市场定位、当前的金融政策环境等因素兼顾较少,仅以历史执行数据为主要参考值,使得年度预算方案缺乏市场适应性和实际操作性。这种预算目标确定方法与企业长期战略没有直接挂钩,可能会造成企业短视效应,盲目追求短期的利润目标,忽视长远的目标规划,单一朝向收益、利润靠近,造成企业投资计划、业务活动偏离战略全局,也影响了预算目标的执行进度。此外,由于药品制造企业缺乏科学合理的长期规划,无法保障企业战略资源的充足性,对企业后续发展的资源需求无法满足。

  (二)全面预算编制方法及形式不当

  1.预算编制方法单一化、程序缺乏合理性

  根据实际调研来看,弹性预算、零基预算法均具备较强的灵活性,且能够适应当前的变化情况,但尚未得到充分应用。在编制程序层面,依旧采取固有的纵向编制方法,该方法不仅会对正常交流产生阻碍,而且会降低员工预算参与度,影响会计信息的有效性。例如:某企业在宣传费编制环节中,营销中心在接收到上级通知后,根据实际需求,整合费用及具体情况分别由各分销区负责人上报,形成精细草案,再展开审核,审核通过后的资金下发至营销中心。从这一流程中,可以发现下级预算方案的编制工作是在缺少相关指标的情况下进行的,而鉴于鞭梢效应,各工作环节的预留空间,放大了预算“松弛”。

  2.预算编制的战略契合度不足

  主要表现在编制年度预算目标的过程中,制药企业对战略目标缺乏重视程度,内外环境分析不到位,侧重于当下计划与活动的运行,既定预算目标引发短期行为,从而造成预算指标短期性与战略长期性之间发生冲突。

  3. 销售编制预算起点缺乏严谨性

  制药企业销售预算主要将历史数据作为参考值,市场调研不到位,导致制定的预算指标无法全面反映市场情况,从而影响制药企业总目标的实现效果。

  4.未进一步进行各项指标的敏感性分析

  公司需要从最终结果偏差的可接受程度倒推出该指标所允许的偏差值,同时公司需要对高敏感性的指标编制应急预案,对于不敏感的指标要设计出是当期调整还是下期调整的大原则。并经过相应的审批确认。

  (二)全面预算管理执行效果不理想

  根据制药企业全面预算管理的现状来看,执行效果不理想的根本原因在于预算执行过程中缺乏动态化的监管预警制度,一旦在月度、季度出现预算偏差较大的情况,由于监督部门没有把握好预算执行的关键节点,对外部市场环境和内部管理情况反应速度较慢,加之企业尚未制定预算分析机制,使得预算执行过程无法预警管理层人员。如果在预算执行中期或末期没有及时依据实际情况进行调整,会造成预算执行偏差较大的问题。预算制度的不完善会影响对预算执行部门的约束成效,造成预算计划无须进行,无法落实到实践活动当中。此外,经过分析发现,制药企业预算执行率偏低的原因还可以从以下几点开展分析工作:

  1.预算调整审批流程执行不到位业务认为预算一旦出现变化则需要进行调整,但由于调整频率过高,反而影响预算执行进度。

  2.核销时限控制过于刚性制药企业为了保障费用投放、核销的时效性,对各系统均提出了严格的时限控制,从而极易造成企业预算结余过量,对费用投入带来不良影响。预算调整的审批流程较为复杂,环节多,且审批时间过长。

  (三)全面预算考评体系缺乏科学性

  关于制药企业预算考核指标,常用预算执行率(针对不同部门分别侧重于考核收益、利润、费用)等财务指标作为考核指标。这些指标均是企业以往运营效果的反映,存在滞后性,无法及时识别问题,不能及时发出预警。加上制药企业缺乏有效考核激励制度,奖惩制度存在不足。部分部门福利待遇及奖金发放均是出勤的前提下,根据个人贡献度进行考量。即使员工因提升工作效率缩减工作时长,在出勤未达到规定的前提下,就无法享受奖励,从而会造成部分业绩与出勤不挂钩的部门形成错误认识。为了获取奖励,会采取降低工作效率、延长工作时长的方式。然而对工作效率高、做出巨大贡献的职工,可能会因为出勤不足无法获得应有奖励,降低其工作积极性。企业激励机制需根据职位属性,有针对性地设置出奖励项目,不能将出勤作为单一的判断依据。只有建立有效的考核奖励机制,才能激发工作人员的积极性,推动企业的持续性发展。

  三、制药企业全面预算管理优化探讨

  (一)优化全面预算管理指标体系

  1.确定中长期战略目标

  制药企业的战略方向根据产品群的竞争程度分为:创新型企业、创仿结合、仿创结合以及以仿制药为主的企业。不同的战略方向会使得企业的资源投入、战术的选择发生变化。比如创新型制药企业就必须保证研发投入,要把新药研发的里程碑时间节点作为重要的预算指标而不是研发费用的节约与控制。制药企业在借助自身优势的同时,可利用外部契机来提升业绩。关于制药企业战略目标内容主要包括以下方面:第一,注重自身药品研发,根据市场需求不断研发出满足需求的新产品,加大精益化生产力度;进一步拓展公司销售途径,同时保障企业现有产品的市场地位及影响力,保证企业资金流转的高效性和收益的稳定性;第二,以创新为驱动力量、以客户为服务主体、以管理效益为基本原则,制药企业应当加强和供应链上下游行业的联动关系,通过提高供应链运行效率的方式实现行业纵向融合与合作单位共享共赢;第三,将信息技术引入到制药研发领域,构建智能化管理平台,分别搭建财务管理系统与业务管理系统,促进财务与业务逐步融合;第四,以长效发展为经营理念,发挥人力资源在企业中的作用,深入人才市场挖掘复合型人才,组建专业技术水平超前的人才队伍,提高企业的研发创新实力;第五,面对“国家集采”中标价格对制药企业产生的重要影响,企业可成立专门的集采决策小组,根据产品群的市场竞争能力,确定出科学合理的价格策略。如:未来哪些药品用于维持利润,哪些药品用于分摊成本等。

  2.基于平衡记分卡的全面预算管理指标体系构建

  第一,财务维度预算指标。从财务角度评价全面预算管理的执行情况,是对企业一定会计周期内投入与产出的客观评估,在一定程度上也能够反映企业的经营水平、盈利能力和发展潜力。在设置财务预算评价指标的过程中,制药企业应当以预算目标为依据,将评价指标细化为总资产增长率、净利润增长率、营业收入增长率、成本费用利润率等。

  第二,客户维度预算指标。依据客户,制药企业确定的主体思想,充分了解客户的实际需求,提升企业现有客户的满意程度,实现客户增值的同时,努力打开新市场,挖掘全新增长点,从而映衬收益持续性增长的既定目标。基于此,所对应的预算指标有客户获得率、满意程度、市场占有流程等。

  第三,内部业务流程维度预算指标。以制药企业的内部管理和业务流程为评价内容,在设置预算指标的环节,一方面,制药企业要考虑到制药产品质量要求,加强对生产环节的标准化管理,通过安全生产、质量监督等方式保证企业生产经营流程的规范性。具体的指标设计如下:一是,提升运营管理能力。对于制药企业来说,产品质量不仅是维持企业发展的生命线,而且关乎患者的生命安全和生命质量。例如:某制药企业由于部分中药材采购价格大幅上涨,集采中标售价大幅下降,药厂突破药品质量底线,用苹果皮替代板蓝根,生产低效的劣药甚至是无效的假药。制药企业不能唯低价论,在原料采购、领用、生产、存储等环节需强化质检和内控。要保障内部流程的标准形式,严格把控产品质量。在兼顾社会效益的基础上,合理制定和统筹生产计划,并利用信息技术对产品入库和出库的流程开展动态化监督;同时,预算绩效考核指标还要考虑到产品与市场的关联,即生产计划满足市场需求、产品质量满足市场标准。鉴于此,制药企业在这一环节的预算绩效考核指标应当包含但不限于生产计划完成率、产品质检合格率、产品断货率等;二是,提升创新能力。创新作为推动医药公司发展的主要动力,需进一步提升创新性及研发能力,通过研发创新药,为企业业务增长添加全新要素。

  (二)全面预算管理执行优化

  1.构建多层级预算监控、预警反馈机制在保障预算执行不偏离战略的前提下,加强监控力度,构建相应的预算预警反馈机制,加强对数据的分析判断,预警可能发生的重大事项,反馈至决策者,提出相应的应对措施,并对既定方案作出适当调整。因此,针对预算执行情况可设置不同等级的预警,根据不同程度的预算执行进度,启动不同等级的预警。例如,申请预算外,应当严格按照相关流程进行,在批准后执行。同时,利用预算相关会议的形式,拓展信息收集途径,实时掌控预算执行进度,明确预算执行情况,从而有效提升实行效果。

  2.优化预算调整机制预算调整需保持与企业经营、战略目标的一致性。预算调整较多时,极易影响业务的稳定性,为此预算获批后,在基本原则上严禁做出调整。在日常经营中,一旦出现实际情况与预算差异较大情况时,积极探索成因,采取有效措施消除预算偏差。如:针对各项预算指标注重提前设置实际发生的前提条件。在销售收入未按照进度完成指标的情况,营业费用不能根据原预算额度进行支出,必须根据预定的费用率进行合理控制等。同时,需明确预算调整的条件,在优化前阶段均是按照特定流程完成审批,目前根据业务情况与预算管控进行管理。第一,一旦外部环境出现不可抗因素,造成企业的偏差率较大,且无法解决该趋势,建议可展开全面性的预算调整;比如,某制药企业重点药品意外地被排除在国家医保之外,使得该药销量严重萎缩,公司需基于新状况调整全面预算。第二,各预算执行主体的核心运营指标调整力度无法超出20%的情况下,可申请局部调整,进而保障整体目标的实现;第三,年度预算内出现流程变动,造成预算目标与主体缺乏一致性的情况,可申请进行适当调整。

  (三)全面预算管理考核激励优化

  为了保证全面预算管理的实施能够解决制药企业目前财务管理中面对的问题,并保证财务管理模式与业务活动的适配性,建议制药企业建立相应的保障机制,制定预算考核激励机制,引导和约束企业执行长人员能够以预算目标和计划为依据,开展各项工作,实现企业战略目标。制药公司采取激励措施能够激发工作人员的积极性,适当的奖惩能够充分体现出企业管理的严格。对于业绩不达标的员工给予的惩处,能使职工正确认识到自身与企业利益的关联,认识到自身不足并及时改进;针对超额完成的职工给予奖励,能够适时激发员工积极性,进而达成企业与职工的双赢。

  四、结束语

  综上所述,随着科学技术的发展进步、人口老龄化和国家医保压力加大,我国制药行业已将新药研发、工业智能化、自动化和降本增效作为后续发展的主要方向,通过实施全面预算管理有助于企业加强内控管理、合理分配资源,进而实现资源投入与产出的合理配比,在提升企业实际效益的同时,优化企业现行治理制度。就当前执行中存在的不足之处,需要加强理念认知,根据我国出台的相关政策及行业特性,大力促进全面预算管理的实施,完善优化预算管理体系,从而有助于促进企业实现可持续发展。

  参考文献

  [1]张巧云.中小医药商业企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场,2019(25):159-160.

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  作者:杨静

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