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基于全面协调管理的建设项目成本控制研究

学术期刊发表网 位置:管理论文 时间:2022-05-27 08:42 ()
摘要:摘要:随着建设项目的规模大、周期长、参与单位多,成本控制越来越受到人们的关注,如何以合理的工程成本,完成高质量的建设产品,俨然成为建设行业的研究重心。但从目前现状来看,

  摘要:随着建设项目的规模大、周期长、参与单位多,成本控制越来越受到人们的关注,如何以合理的工程成本,完成高质量的建设产品,俨然成为建设行业的研究重心。但从目前现状来看,全过程管控力度不够,全员参与意识缺乏,目标协调不到位等依然是成本失控的主要因素。鉴于此,在全面协调管理的视角下,对成本失控的各个因素进行一一剖析,在此基础上,从项目内部与外部两个层次,探究控制工程成本的解决措施,实现整个建设项目的最优成本。

  关键词:全面协调管理;成本控制;实现途径;动态联盟

成本

  近几年,随着建设项目的规模大、周期长、参与单 位众多,成本控制越来越受到人们的关注。但就目前 的市场行情而言,施工成本的控制情况并不是很理想。 如全员参与成本管控的意识不强,部门之间由于利益 取向不同导致成本管控失衡;过多重视施工过程中的 实施成本,忽视前期决策设计成本等。为此,如何以合 理的工程成本,完成高质量的建设产品,俨然成为建设 行业的研究重心。鉴于此,本文引入全面协调管理理 论,在此视角下,对建设项目的整个工程成本进行分析 与实现途径研究。

  1 成本失控对整个项目的影响分析

  成本控制指的是在项目开展中,对施工过程中所 消耗的各项资源投入,包括人力、物力以及各项支出, 借助一定的管控手段对项目进行协调、监督和调控,尽 早发现与消除成本偏差,在一定程度上实现成本最低 的原则。但由于工程项目的投资大、周期长、参与单位 众多、目标管理错综复杂,成本控制的协调难度与成本 失控的潜在风险越来越大。如果不及时采取措施,抵 制成本管理失控的风险,将会对整个项目的进度、质 量、安全等产生不可忽视的经济损失,主要体现在以下 几个方面。

  (1)项目进展中,成本失控会产生过多的无效成 本,因工程的多次变更导致结算金额超出合同签约造 价,造成多个资金缺口,从而给整个项目的合约规划、 资金计划、付款审批等一系列成本工作带来一定的协 调难度。

  (2)因成本失控产生的资金缺口,必须采取一定措 施予以调整,如进行图纸优化、调整实施方案、调配资 源等,这一系列措施均需要占用工作时间,特别是关键 工作,直接影响整个工程的施工进度。

  (3)成本超支,实施成本超出预算成本,必然要通 过降低相关工程的等级、标准等一系列的减配措施,来 达到整个工程项目的成本平衡。尤其在施工后期,关 键工程部分的实施方案及质量标准发生变更,可能会 产生不可逆转的质量影响,进而影响整个项目的工程 质量。

  2 全面协调管理视角下成本失控产生的原因分析

  全面协调管理指的是在成本控制过程中,强调全 过程管控、全员参与、各目标综合协调,对建设项目的 内外部关系进行全面协调与管理,运用先进的信息科 技手段,通过沟通、协商的方式,对建设项目过程中的 各个成本要素进行综合把控,最终实现整个项目的成 本目标,是全面协调管理的实施理念。因此,真正实现 成本管控的目标,需要将全面协调管理的理念贯彻于 实施过程中。但在现实中很容易忽视这种全局思想, 各个施工阶段被人为剥离,参与部门各行其是,各个目 标难以实现综合管理等,为此,可从全面协调管理的视 角下,对成本失控的各个要素进行原因剖析。

  2.1 全过程管控力度不够

  完整规范的成本控制包括前期决策设计、施工、竣 工验收、投入使用等各个过程的管理,特别是设计阶 段,一般工程设计费用仅占总成本的1%左右,但对总成本的影响度可达70%以上。然而,在成本管理中,经 常忽视事前控制,不重视前期方案制定与工程图纸的 优化设计;过多关注施工成本,殊不知设计方案一经制 定完成,整个工程的施工成本变动率不会很大;后期运 营费用也是整个项目的成本科目之一,但经常被遗忘。 这种有待强化的全程管控力度,是整个项目成本失控 的根本因素。

  2.2 全员参与意识缺乏

  建设项目的成本管控不是一成不变,而是随着项 目进展具有实时动态性,这就要求项目的各个参与部 门加强沟通与交流,为项目的整体长远利益共同努力。 但是,“事不关己,高高挂起”是日常工作部门之间的常 态,特别是成本、设计、工程部,作为工程建设的重要参 与部门,缺乏有效沟通。例如,设计部为追求完美造型 提高标准或保守设计,成本部不参与过程设计方案的 讨论与制定,事后又扯皮成本太高超出预算,工程部穿 梭现场,时不时要调整施工方案,关注点主要在现场进 度、质量、安全等。这种职责划分界限不明确、权限流 程不统一等问题,直接造成全员成本管控意识薄弱,这 也是导致成本失控的重要因素之一。

  2.3 各目标协调不到位

  建设项目作为一个独立完整的信息系统,实现的 是成本、质量、进度等目标的综合平衡与长远利益,而 不是追求某单一目标的短期利益,因此要将项目的各 个目标进行统筹协调。但在实际的方案设计中,过多 追求高质量、高标准,无疑增加了工程成本;施工进度 滞后,为不影响整体进度,必须采取一系列的赶工措 施,产生赶工费用等。如果这三者关系协调不到位,必 然会影响项目整体目标的实现,进而导致整个项目的 成本失控。

  2.4 全方位考虑不全面

  建设项目的成本控制与管理除建设单位内部的全 员参与之外,还需要施工方、设计方、监理方、材料供应 商等各个参建单位的共同努力。但在具体实施中,施 工方倾向的是如何尽快施工完成拿到进度款,设计方 是如何尽快出图拿到设计费,监理方则是监督现场质 量、进度、安全等,所以说,没有参建单位的全方位管控 意识,仅靠建设方内部的成本管理是不全面的,在一定 程度上也会出现成本失控的倾向。

  3 建设项目成本控制的实现途径

  站在建设单位的立场上,项目成本的全面协调与 控制,需从内部与外部两个层次进行管理,即一方面, 从项目的全过程、全员、全目标角度出发,对实施过程 中的成本要素进行综合协调;另一方面,将各个参建单 位通过成立动态组织网络,结成联盟,协调合作,实现 共赢发展。

  3.1 全程控制、动态监管

  在建设项目的成本控制与管理中,要树立全局观 念,合理控制整个寿命期的项目成本,并随着项目进展 对不同阶段的成本进行动态优化与调整。决策设计阶 段在成本控制中占主导地位,在这一阶段,要对建设产 品进行定位,合理评估项目总成本,以此制定整体投资 计划;同时,在限额设计的基础上不断优化施工方案, 在满足质量与进度的前提下,实现最优的项目成本。 项目实施阶段,严格按图施工,减少不必要的设计变 更,通过目标成本、实施成本、结算成本的比较,对整个 项目成本进行实时动态监管,避免产生资金缺口,达到 合理控制施工成本的目的;竣工验收阶段,结合施工图 纸,对照施工现场,进行现场实施动态核查,保证竣工 结算审核质量;运营阶段作为项目寿命期的最后一个 阶段,其运营成本也是成本控制的一个方面,权衡建设 过程中产生的成本与运营过程中的使用成本,达到整 个项目的综合成本最低。

  3.2 全员参与、加强沟通

  建设项目的成本控制,关乎整个项目的长远利益, 需要各个职能部门的共同参与,而彼此之间的沟通与 交流是解决问题最有效、最快捷的方法。在项目管理 中,要重视线下协调会议、研讨会议等工作形式的重要 性。如实施方案的调整与优化,相关责任部门可以进 行面对面的交流(如图1所示),从项目的成本、进度、质 量、后期维修等方面阐述各个影响因素,最后在不影响 整体利益的前提下,实现最优成本的控制管理。

  3.3 目标协调、优化发展

  在项目管理中,要处理好质量、进度、成本之间的 对立统一关系,确保三大目标统筹协调、优化发展,共同实现项目的整体利益与长远利益。如何协调三者之 间的关系,是目标管理的关键工作。 在建设项目施工之前,结合项目方案情况,编制施 工进度计划,制定质量标准体系,合理确定工程成本。 施工过程中,严格按图施工,保证施工进度如期完成, 确保工程质量;控制工程变更的发生率,一旦发生不可 避免的变更事项,合理估算实施成本,在不影响整体进 度的前提下,可适当调整个别工作之间的施工前后与 平行关系、资源调整等;同时,不得影响项目的整体施 工质量,重视关键部位的工程变更,避免后期留下质量 隐患。施工后期,加强竣工质量的验收,结合现场完工 情况办理结算审核。综上所述,一定要在保证施工进 度与实施质量的前提下,做到建设项目成本最优、 最低。

  3.4 重视参与单位之间的协作

  上述实现成本控制的解决途径主要是针对项目内 部的实施阶段,建设单位各个职能部门对项目质量、进 度、成本目标进行综合协调与管理。而在具体控制中, 除建设单位之外,还需要很多参与单位一起努力,如施 工方、设计方、材料供应单位等。

  3.4.1 组建动态联盟组织

  为更好实现参与单位之间的合作,可将动态联盟 引入成本控制中,在全面协调管理的基础上,成立一种 联盟组织,将各个参建单位组织起来,不受时间与空间 的限制,便于成本控制活动全面开展。所谓动态联盟 组织,指的是在项目全寿命周期的视角下,将建设方、 施工方、监理方、设计方、材料供应商等参与方结成联 盟,协调工作,实现成本最优。 在成本控制的不同阶段,涉及的项目参与方不同, 因此组建的联盟组织也处于一种不断调整的动态。但 不管处于哪一种阶段,建设单位作为核心主导的地位 是不变的,即建设方是动态联盟的盟主,其他参与方以 盟员的身份,参与到动态联盟组织中。盟主与盟员通 过签订合同的形式,确定双方的权利与义务,双方以信任与合作为基础,以实现共赢与利益共享为目标,共同 应对成本控制中的各种问题。

  3.4.2 动态联盟组织的运行与管理

  为实现项目成本控制的高效率、快捷化管理,可在 联盟组织合作中,引入信息化管理手段,通过管理平台 的线上沟通与办公,对影响成本控制的各个因素进行 探讨与交流,实现精细化管理。 基于动态联盟组织的信息管理平台在成控运行 中,分为管理区、协调工作区和资料存档区三个板块。 平台管理区由盟主与盟员组成,建设单位作为管理员, 负责平台日常的运营与维护,作为盟员的各个参建单 位,在这一工作板块无决策权,但可以参与平台运营的 协商讨论。协调工作区是联盟组织成本控制的核心板 块,针对实施过程中影响成本控制的方案调整、工程变 更、工期影响等事项,参与方可在协调工作区展开讨 论,共同商讨解决成本失控的问题。资料存档区是一 个备案留底、有据可查的重要区域,分为单位专属层和 公共交流层,项目参与方可在专属层录入各自的信息 资料,过程中共同参与的交流与协调资料可录入公共 交流层,如图2所示。

工程造价

  4 结语

  综上所述,建设项目的成本控制覆盖整个项目寿 命期,涉及各个控制目标,需要各个参建方的共同努 力。因此,必须高度重视成本控制的影响因素及管理 手段。在全面协调管理的视角下,从项目内部、外部两 个层次,对成本控制实施精细化管理,运用科学有效的 协调管理措施,重视线下交流的沟通模式,引入信息化 管理手段,建立动态联盟组织,保证在实现工程质量与 施工进度的前提下,达到成本最低的目标,进而实现项 目整体利益的最大化。

  参考文献:

  [1] 梅鹤轩.房地产工程造价管理中的成本控制[J].建 筑经济,2021(09):77-78.

  [2] 杨恒亮.建设项目全面协调管理及其实现途径研 究[J].中国住宅设施,2018(11):82-84.

  [3] 刘蕊.建筑工程造价的动态管控[J].财经观点,2021 (12):45-46.

  [4] 林大炯.浅析建筑工程造价的动态管理与成本优 化控制[J].建筑工程,2021(05):139-140.

  [5] 林娟.土建工程中全过程造价管理的有效应用[J]. 中国住宅设施,2020(11):112-113.

  作者:王 欢 杨泽华

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