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人事论文发表浅谈人际关系的处理管理方式

学术期刊发表网 位置:管理论文 时间:2014-05-29 11:52 ()
摘要:论文摘要:沟通就是信息交流,确切的说,沟通就是指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应效果的过程。沟通包括人-人、人-机、机-机沟通三种情况,在管理学中,人-人沟通的主体又包括企业外部和内部公众,本文将从组织行为学角度出发,探讨企业

  论文摘要:沟通就是信息交流,确切的说,沟通就是指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应效果的过程。沟通包括人-人、人-机、机-机沟通三种情况,在管理学中,人-人沟通的主体又包括企业外部和内部公众,本文将从组织行为学角度出发,探讨企业内部公众之间这一特定的沟通范畴。

  关键词:人际关系,管理效率,沟通,以人为本

  引言

  现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流,而且它将成为未来21世纪管理非常重要的内容之一。每个组织内部,都是由形形色色的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体,很难想象,一个人心涣散、人员之间互相猜疑的组织能在激励的竞争中发挥管理的最大效能。所以分析如何建立组织内部良好的人际关系,如何在组织内部进行沟通,已成为当前和未来科学管理的重要内容。本文试从企业管理角度对人际关系与管理效率作一阐述。

  时下,企业的发展和变化可谓日新月异,伴随着企业规模的扩大、企业创新和变革速度的加快、经济全球化和企业国际化过程中的跨文化差异管理的出现,企业中的人际关系也日趋复杂,人际冲突成为普遍存在的问题。如何让每个人人尽其才、发挥管理的最大效能就成为管理者的工作重点之一。本文将从分析人际关系的成因入手,探讨沟通在管理中的重要作用,提供一个有效利用冲突,趋其利而避其害的有效方式。

  一、人际关系状况是制约管理效率的重要因素之一

  管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、指导与领导和控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理效率是指使用最少的成本最快的实现目标。因而,管理的核心是处理各种人际关系,人际关系是制约管理效率的重要因素之一

  (一)人际关系的基本内涵及其成因

  1、人际关系的基本内涵

  人际关系是指一定环境中人与人之间的相互联系状况。人际关系对人的影响是通过人与人的交往,群体舆论和监督来实现的,良好的人际关系无疑能使人心情舒畅 ,使管理载体的组织效能得到充分发挥。本文着重探讨人际关系的另一方面即人际冲突对管理效率的影响。人际冲突泛指人与人之间的冲突。当彼此的行为与各自利益相左,而无法取得回报时,就会出现冲突。其特点有:双方都感知;意见的对立或不一致,且有一定程度的相互作用;是一个过程。

  2、人际关系学说的诞生

  人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来,并引起了许多企业管理学者和实业家的重视,但是对其进行专门的、系统的研究,进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。

  霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径,从1924年到1932年,先后进行了四个阶段的实验:照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料:无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等)是改善还是取消改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升;在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意识限制自己的产量,否则就会受到小组的冷遇和排斥,奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率;而在历时两年的大规模的访谈试验中,则是由于可以不受拘束地谈自己的思想,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应的得到了提高。工作效率因素中,工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

  霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了员工不是被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。

  (1) 员工是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

  (2) 企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念,价值标准、行为准则和道德规范等。

  梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别,在正式组织中,以效率逻辑为其行为规范,而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范,如果管理人员只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意在正式组织效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与工人之间能够充分协作。

  (3) 新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。

  3、人际冲突的来源

  冲突的来源有四种,即个人差异、信息缺乏,角色不兼容和环境压力;其对应的冲突的焦点分别是直觉和期望,错误的信息和表达,目标和责任,资源缺乏和不确定。

  (1) 不同个体有不同背景,这种背景将被带到他们在组织中的角色上,而不同的社会化过程所塑造的价值观和需要也不相同。

  (2) 组织不健全的信息系统也可导致冲突。重要消息不能及时传达,老板的指令被曲解,或者决策者由于使用不同的数据库而得出不同的结论。 (3) 组织复杂性使得其成员间必然会产生矛盾,尤其是在任务互相依赖,但是工作角色互不相容的成员之间。每个部门有不同的责任,因此每个部门在组织的目标中有不同的优先级从而产生冲突。有时,工作中任务分配的模糊,使每个个人或群体没有明确其应该对某项活动具体负责,这样大家都认为工作中的失误不是自己而是其他人造成的,从而大家互相敌视、产生冲突。

  (4) 冲突的另一个来源是环境压力。基于个体差异和角色不兼容的冲突,会被充满压力的环境条件激化。当组织被迫削减预算时,它的成员更有可能卷入高于职责范围和资源的争论。另外,当人们无法知道自己身上会发生什么事情时,他们会焦虑且容易与其他人冲突。这种冲突通常是由于急速、频繁的改变所致。如果在任务分配、管理理念、财务和权威指导方面经常发生改变的话,要应付由此而产生的压力,那么,在一些琐碎的问题上,就容易爆发激烈的冲突。

  (二)人际关系中冲突对管理效率的作用

  企业人际冲突问题已成为普遍存在的现象,它对企业产生积极和消极两方面的效应。在企业的运作过程中,冲突是作为积极的因素还是作为消极的因素关键在于企业对其的管理。

  1、 消极作用

  造成企业员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗现象严重、缺乏沟通、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系,会造成企业生产效率低下,凝聚力下降,一旦企业出现困难或危难之时,员工不能同舟共济渡过险关,最终可能会导致企业的倒闭或破产。

  2、积极作用

  它会促使组织重新评价公司目标或对优先顺序重新排列,使管理者发现过去一直被忽视的重要问题,并对这些问题做出高质量的决策,冲突会给组织带来冲击,使组织不满足于现状,从而走向革新。如果冲突作为个人或企业竞争的动力,那么它的消极影响就可能会压缩到最小。从而,企业的生产效率提高,竞争力增强。这样,冲突对企业的经营会带来积极的影响。

  成功的企业,都十分重视人际关系在企业发展中的重要作用。拥有2.6万名员工的沃尔.玛特公司,目前为全美第四大零售商。在公司里,几乎所有的经理人员都佩带着“我们关心我们的员工”。公司里的所有人都感觉自己是个成功者。每个员工都会自觉的去检查自己的业绩状况,店里的SWAT小组成员也都会积极帮助改进业绩回馈的不足点。在每周的例会上,经理会大声问:“谁是第一”?所有的人都会高声回答:“沃尔.玛特”。当公司所有者沃尔顿被别人询问公司卓越业绩的秘诀是什么时,沃尔顿回答道:“以人为本”。他认为企业最大风险是信任危机,建立良好的人际关系管理系统,就能建立双方信任的标准和尺度,同时也能更好的尊重人。如果员工的激情被调动,也就创造了更多的成功。

  二、人际关系与管理效率的最佳结合点在于沟通

  (一)沟通的内涵

  沟通就是信息交流,确切的说,沟通就是指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应效果的过程。沟通包括人-人、人-机、机-机沟通三种情况,在管理学中,人-人沟通的主体又包括企业外部和内部公众,本文将从组织行为学角度出发,探讨企业内部公众之间这一特定的沟通范畴。

  (二)管理与沟通的结合

  现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流,而且它将成为未来21世纪管理非常重要的内容之一。每个组织内部,都是由形形色色的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体,上、下级之间,同事之间若不能进行正常的思想信息的交流,则会使组织信息链条中断,人员之间的关系疏远,组织内部就不可能有团队精神的产生。很难想象,一个人心涣散、人员之间互相猜疑的组织能在竞争激励的21世纪立于不败之地。所以分析如何建立组织内部良好的人际关系,如何在组织内部进行沟通,已成为当前和未来科学管理的重要内容。 管理通常被视为各个部属进行沟通的过程。它要求管理人员必须不断地去找寻部属所需要的,以及探查部属对其本身工作与公司所具有的看法,然后还要使部属人员知晓公司正在进行哪些活动,让部属参与管理的决策过程。在管理中强调沟通,主要包括两种方式:

  一种是正式沟通。正式沟通是随正式组织的产生而产生的,所谓正式组织指管理人员及员工之间由于授权和职责分配所建成的个人间的关系,由于这种较为固定的组织关系的存在,从而使这种沟通具有一定的模式性和规范性,习惯称之为正式沟通。它分为上行、下行和平行沟通三个方面:

  1、上行沟通。上行沟通指下级人员以报告或建议等方式,对上级反映情况,让上级了解和掌握下级人员当前的想法和意见,从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。另外,员工直接坦白地向上级说出心中的想法,可以使他们在紧张的情绪和所受压力上获得一种解脱。

  2、下行沟通。下行沟通是依组织系统,由上级传至下级,通常是由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位,这有助于管理阶层的决策和控制,并减少曲解和误传消息。

  3、平行沟通。平行沟通指平行阶层之间的沟通,例如:高层管理人员之间的沟通,中层管理人员之间的沟通和基层管理人员之间的沟通,这种沟通大多发生于不同命令系统间而地位相当的人员之中,这种沟通弥补了其他沟通的不足,减少了单位之间的事权冲突,使各单位之间、各员工之间在工作上能密切配合,并增进了友谊。

  另一种是非正式沟通。非正式沟通是非正式组织的副产品,它一方面满足了员工的需求,另一方面弥补了正式沟通的不足,它带有一种随意性和灵活性,并没有一个固定的模式或方法,但它要求管理人员要在日常人际交往活动中,把握分寸,适时沟通,相互交流思想,减少心理上的隔阂,这是对管理人员的更高层次的要求。1、沟通可预防冲突发生

  (1) 通过在招聘及日常的管理工作中,经常与员工保持沟通交流,可深层次了解员工的专业能力和个人背景(包括性格、爱好、特长、价值观等)。在工作分配的初期便考虑到员工们的个人因素,对员工的工作匹配设计得尽可能的完善,避免个人差异造成的冲突。当然,由于人与人之间差别的存在,随着相处时间的加长,了解的加深,彼此的不一致也会加强,增加了员工之间冲突的可能性,此时双方只是意识到而没有明显的行为表现。这时,通过组织一些娱乐活动或一起工作的机会来加强员工之间的沟通可以为冲突的个人解决创造条件。

  (2) 沟通可以健全组织的信息系统。沟通可以使重要的消息能够及时传达,信息可以在企业内部流通顺畅,避免了信息系统不健全和不对称造成的冲突。

  (3) 沟通有利于员工了解企业经营活动存在的问题和经营目标,企业为实现目标而采取的变革措施也容易为员工们所理解和接受,沟通还可使员工对企业有信任感,而焕发出参与管理的巨大热情。建立在信任和共识基础上,通过沟通达到上下齐心,实现统一的目标。通过沟通,成员之间彼此了解相互的需要,企业的需要,彼此间相互宽容和忍让,共同承担压力和困难,使每个成员感到自己在组织中的价值,从而激发能动性和职业自豪感。

  (4) 沟通使员工了解企业和同事,感到自己的地位受到尊重,从而也就感受到了良好的工作环境和氛围,减轻了环境的压力,减少冲突发生的可能性。沟通还能使大家都明确权责,避免了工作模糊。

  (5) 如果组织压抑或回避员工的不满情绪,没有为其提供正常的渠道,那么不满情绪一旦爆发就会有很大的破坏力。当隐藏着的负面情绪逐渐被主观夸大,从而误解丛生,相互间的信任感就会被破坏,最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱或破坏。如果企业通过使用内刊、告示栏、意见箱、接待日、提供员工集体交际与沟通机会等办法使经理和员工之间、员工和员工之间通过沟通,分享彼此的情绪和感受,发现深藏着的深层问题,达到更多的理解和信任,将大部分的负面情绪消灭在萌芽之中,就可避免冲突的发生。

  2、沟通可以化解人际冲突

  冲突真正发生之后,回避和压制都不可取,只有沟通才是最有效的武器。沟通可以确定问题、发现问题根源并寻找解决问题的途径。

  (1) 如果冲突是由于企业资源缺乏或分配不公造成的,可以让冲突双方直接会晤,通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻找解决问题的途径。随后,通过与其他部门的沟通与协调来开发资源以消除冲突的根源。

  (2) 如果企业冲突的产生是由于员工个人的处事风格与沟通能力造成的,企业可以通过面谈、座谈、研讨会、恳谈会、举办社交性大、中、小型聚会等正式和非正式沟通的方法来消除彼此之间的误会和过结,增进彼此之间的了解和感情。实践证明,组织中如果能建立定期或不定期的沟通恳谈会,对化解不满情绪特别有效,可减少或消除冲突。

  (3) 沟通可以构筑信任。消除企业里的猜疑、不信任的气氛,通过沟通达到上下齐心,形成良好的企业文化,统一大家的目标,树立共同的价值观,就可以解决目标不一致所导致的冲突。

  三、人际关系与管理效率的实践思考

  变是唯一的不变。企业管理者不但要让企业组织本身关注内部,同时更要关注外部环境的变化。实现企业策略和目标的一切核心因素都集中在“人”的身上。人际关系与管理效率的关系,必将给我们企业管理者以更多的思考和启示。

  (一)人才是企业发展的动力之源

  人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素,而人力又是其中最为活跃,最富于创造力的因素。即使有最先进的技术设备,最完备的物质资料,没有了人的准确而全力的投入,所有的一切将毫无意义,对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提,而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会,创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利,优秀的人才能是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源,谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

  但是人的创造性是有条件的,是以其能动性为前提的,硬性而机械式的管理,只能抹煞其才能。只有满意的员工才是有生产力的员工,富于生产力的员工才是企业真正的人才,才是企业发展的动力之源。因此,企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意更要做到令员工满意,不仅要有必要的物质需求满足,还要有更深层次的社会需求的满足,即受到尊重,受到重视,能够体现自我的存在价值。例如,在管理过程中为了满足员工的社会需求,可以加强员工参与管理的程度,通过民主管理,民主监督的机制,增加他们对企业的关注,增加其主人翁的责任感和个人优越感,将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来,从而激发出更大的工作热情,发挥其主观能动性和创造性。

  (二)有效沟通是管理中的艺术方法

  管理是讲究艺术的,对人的管理更是如此,新一代的管理者更应认识到这一点,那种高谈阔论。教训下属,以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中,梅奥已注意到亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求,更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿努力工作,倾听是一种有效的沟通方式,具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要,他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情,不主动发表自己的观点,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地组织工作,适时地赞誉别人是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工是给予恰当的称赞,会使员工增强自信心和使命感,从而努力创造更佳的业绩。采用与人为善的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛,而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。 (三)企业文化--寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径

  发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献,作为企业的管理者,也应对此有所重视,员工不是作为一个孤立的个体而存在,而是生活在集体中的一员,他们的行为很大程度上是受集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时,才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观,创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各种利益群体关系,增强企业实力最有效的途径。

  不良的人际关系可能给企业带来不利影响,削弱群体凝聚力,影响群体团结和士气,这对群体行为合理化及绩效道德提高都会造成不良影响。但是如果能处理好,就能将消极作用转化为群体正常发展的有利因素。因此,我们要积极研究人际关系在管理中的各种成因、可能产生的后果,及寻找化消极为积极的办法。沟通不失为一种解决问题的良药,它不是解决问题的唯一方法,却是一种必要的方法。

  四、构建发挥最大管理效能的人际关系动力机制

  建立良好的人际关系,有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境,使每一个员工不是处于被管的被动状态,而是处于自动运转的主动状态,激励员工奋发向上、励精图治的精神。本文对人本管理的一些机制略作阐述:

  (一)动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力,主要包括物质动力和精神动力,即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成,不可过分强调一方而忽视另一方。

  (二) 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战,使人有一种危机感,正是这种危机感和挑战,会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中,应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任,迫使人去努力履行自己的职责。

  (三)约束机制。制度规范和伦理道德规范,使人的行为有所遵循,使人知道应当做什么,如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束,伦理道德是一种无形的约束;前者是企业的法规,是一种强制约束,后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时,这两种约束都将转化为自觉的行为。

  (四)保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度,则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

  (五) 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力,有应聘和辞职、选择新职业的权力,以促进人才的合理流动;与此同时,企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制,有利于人才的脱颖而出和优化组合,有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

  (六)环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥,必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系,会使人心情舒畅,在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之,则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的,工作条件和环境的改善,必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量,首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化;其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度;再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度,以及绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境,让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活,不仅会促进工作效率的提高,也会促进人们文明程度的提高。

  总之,管理不仅是对物质生产力的管理,更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的,是社会上最宝贵的资源,是生产力最耀眼的明珠。我们应该在实践中灵活的运用各种有效的方法,最大限度地开发人力资源使之成为现代企业前进的主旋律,并在实践中不断摸索经验,完善并使之不断创新和发展,重视人、尊重人和理解人的管理思想模式定会为企业创造美好灿烂的明天。

  参考文献:

  1、斯蒂芬?P罗宾斯,《组织行为学》,中国人民大学出版社,1997;

  2、加里?德斯勒,《人力资源管理》 ,中国人民大学出版社,1997;

  3、傅永刚,《如何激励员工》,大连理工大学出版社,2000;

  4、陈坤,《哈佛人才管理学》,中国三峡出版社,2000;

  5、陈天祥,《人力资源管理》,中山大学出版社,2001;

  6、迈克尔?波特,《竞争优势》,华夏出版社,1997。

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